4年前，曾经和中国十大策划大师之一的A大师在上海一次交流中，A大师讲电工行业无营销。几年后的今天回味这句话感触颇多，几年的电工行业的营销管理与咨询实践，感觉具备耐用消费品和工业品双重特征电工产品有营销，而且其难度不亚于快速消费品，从某些方面来讲其难度要大于快速消费品和普通耐用消费品。更需要建立一套符合电工行业营销理论操作体系，单纯借鉴快速消费品或耐用消费品的营销操作模式均不可取。以下将从几个方面进行对比分析。　
　
　　难点一：低消费频率品牌建设

　　电工产品在中国每年的市场容量90%以上是靠房地产市场的发展而带来，是与房地产高关注度的行业，其高关注度也就具备了房地产业的长耐用周期的特征。以住宅商品房为例在70年内，一般来讲平均消费消费不超过3次。笔者曾经在上海的一套老别墅中看到一个约20世纪初的安装的开关尚在正常工作。合格的电工产品使用年限长，重复购买频率低，日常关注度低，消费者行为介与感性与理性之间。因为购买频率低，消费者对品牌的忠诚度低，由于低关注度，传统的品牌推广方式在此弱化。如大众传媒、口碑传播均不能带来品牌建设的长远效应。加上中国市场的多元多层次化的特征，往往很多的电工品牌是昙花一现，就不见踪迹了，究其原因不难发现行业的自身个性特点决定了品牌建设不能依照快速消费品或耐用消费品的品牌建设规律去运作。必须思考一套新的品牌建设理论去操作。既要吸收快速消费品运作模式也要借鉴耐用消费品的运作模式来运作。但如何借鉴，又如何把握最难的度的问题。CWWEN西沃电工营销团队在运作实践过程中从宏观上总结提出：电工品牌运作要遵循特定的时间、特定的地点、特定的方式采取即时营销的品牌建设策略。解决品牌建设中的因低消费频率、低关注度而造成品牌建设投入与产出比例不对称问题。让品牌既有活力又有耐力。纵观近年电工行业风云变幻，多少将快速消费品营销模式到入电工行业的品牌走广告大投入、扫街铺货，弄的尘土灰扬，结果往往在资源耗尽坚而不久的过程中轰然倒下或苟延残喘。也不乏采取耐用消费品的营销操作模式而企业发展缓慢裹步不前的案例。电工行业这一低关注度的产品更多需要采取符合行业个性的营销模式来推动品牌的建设。

　　难点二：分散的营销渠道管理

　　电工产品的渠道面广，直销有类似工业品的工程项目的招标采购，分销有是通过装饰建材市场、五金市场、建材超市、家装公司、马路一条沿街中的灯具店、电线批发店、五金批发店、水暖店、甚至杂货店去销售。渠道分散，渠道成员背景复杂。需要打交道的有设计院的高工也有穿着汗背心的街头小店主。既要能高谈宏观调控国家政策又要能脱下上衣甩开膀子与小店主称兄道弟干杯。针对渠道成员有法人也有自然人不同对营销渠道管理者提出了更高的要求。笔者曾经有一下属因未参加一县级分销商的50大寿的宴请，3个月后关系恶化，导致年销售10万的分销商流失。人无完人很多营销人员也有自身的性格特点与处事风格，有的适合同法人类的客户打交道，语言得体，处事有度。而同自然人类的客户打交道则让客户感觉不冷不热。反之，同自然人打惯了交道的营销人员又碰到法人客户有怯场。要想面面具到的人很难求，所以电工行业的营销渠道必须从宏观上着眼，微观上着手，配备针对不同的客户群体选派合适的营销人员。另外针对渠道的管理要考虑一些次要因素，南北方客户的文化及性格的差异性，营销人员本土化是否可行性，性别的差异性等。几年前笔者一下属曾在北方一城市前往一设计院搜集工程设计信息，负责设计项目的是一男性50余岁的高工，男性营销代表登门三次未果，后派一刚毕业的女性营销代表半天就出结果了。电工市场的渠道复杂性也对行业的营销管理者用人提出了更高的要求，因企业的资源制约虽不能象孟尝君食客三千那样拥有众多的下属，但是作为营销的管理者不得不思考因渠道的复杂性而考虑用人的差异性。所以在前几年中国电工行业的几个知名品牌曾经出现三至四百人规模的直属营销队伍。再横向一看：笔着现有一友就职于国内板式家具位列前三甲的品牌，目前他们只有20-30人直属营销人员，年销售3亿元左右，他讲他的工作内容是设立专卖店代理，陈列指导、开展会、搞促销就这几块，渠道非常扁平化不用再设二级分销，一个省几个专卖店代理商，很轻松也很专注。笔者曾经所在的一家电工企业全国所有分销网点有2万多个，如此庞大的群体一年一个问题也就每天就会发生近600个问题需要解决了。正是营销渠道的分散性、复杂性也造成中国电工行业的品牌目前在国内市场单纯电工产品年销售没有突破5亿的的品牌诞生。　　

　　难点三：品牌发展空间的困惑

　　目前靠电工行业起家的知名品牌几乎100%的走向了多元化，多元化涉及灯具、建材、房地产、酒店等领域，其中高相关度的灯具、建材领域居多，正是电工行业的利润空间促使他们能够在较快的时间里完成企业的原始资本积累。但是因为营销渠道的分散性与复杂性，不能在短时间内一支独大，在世界500强、中国500强的光环舆论氛围中，一味追求大，使已经成长的电工企业面临发展开始浮躁走向多元化。很多企业在多元化后变成大而不强，简单的道理企业存在的最终目的是强是赢利却在此变的次之了。如何解决这些发展战略中的瓶颈问题？电工业内一句近似笑话的事实，卖一台CRT电视机还不如卖一户家装开关赚钱多。国外众多的电工巨头无不是近百年的专业专注经营成就了今天的大鳄。在中国房地产迅猛发展的今天，国外电工巨头都虎视中国的市场，而我们的民族电工品牌却看国内市场如鸡肋。正是在今天的中国还有一些暴利诱惑的行业，时刻如同诱惑着电工品牌的高层们涉足。而国外的电气巨头高度专业进军中国市场，试假如罗格朗用收购TCL国际电工的16.9亿资金去注册一家房地产公司进军房地产领域，在中国房地产领域的实力也能靠前。历经过成熟市场经济考验的的跨国品牌也许比我们民族品牌有更多的理性，随着中国市场经济的成熟看似蓝海的暴利行业将会快速的消失，到那时我们手中还剩下什么大牌可以出。这值得我们反思。　　

　　快写完此文，回首看A大师的那句话：“电工行业无营销”。似乎又有点哲理，介于耐用消费品和工业品之间的电工产品的营销正如同太极无形，在中国市场由不成熟走向成熟的过程中，留下给营销人发挥空间是很大。需要更多的电工营销人去探索与实践。